کوچینگ در گذشته اخیر مورد توجه زیادی در سازمان ها قرار گرفته است. کوچینگ را می‌توان راهی برای تغییر فرهنگ توسعه در سازمان ها دانست. یک ویژگی منحصر به فرد مهم در مورد کوچینگ این است که بسیار تجربی است و بیش از حد شخصی است. راه‌های زیادی برای تأثیرگذاری فرهنگ کوچینگ در سازمان ها وجود دارد. یکی از راه‌های واضح، استخدام کوچها از بازار برای کوچینگ کارکنان است. این معمولاً به صورت محدود انجام می‌شود و محدود به رهبران/مدیران بسیار ارشد در سازمان است. با این حال، همانطور که ممکن است قبول داشته باشید که برای تغییر فرهنگ در سازمان، جذب چند رهبر برای کوچینگ کافی نیست. از این رو شخص به ساخت کوچینگ به عنوان یک جنبش توده ای متوسل می‌شود که در آن هر فرد یک کوچ دارد. سازمان‌ها این کار را با آموزش مهارت‌های کوچینگ به مدیران انجام می‌دهند و آنها را کوچ می‌نامند. با این حال، یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها، جذب مدیران به سمت کوچینگ در شرایط بحرانی است، یعنی زمانی که اهداف برآورده نمی‌شوند یا زیرمجموعه‌های آنها مشکلات عملکردی دارند. کوچ (مدیر) ممکن است به جای کوچینگ فرد، به تمرکز انرژی خود روی یا متعهد کردن منابع برای رسیدن سریع به نتیجه متوسل شود. در چنین سناریوهایی، موقعیت کوچ به خطر می‌افتد. یک رویکرد کمی متفاوت، ایجاد مجموعه‌ای از کوچها در سازمان و ایجاد یک رابطه کوچ جدید برای هر کارمند است. این ایده آل به نظر می رسد و مانند یک راه حل ضد شکست به نظر می رسد. با این حال، فرد با چالش هایی روبرو می‌شود. هدف این مقاله برجسته کردن برخی از آنهاست. همچنین خواننده را دعوت می‌کنم به راه حلی که در این مقاله به آن اشاره کرده ام توجه کند.

ایجاد / حفظ قرارداد و توافق

این یک گام کلیدی در فرآیند کوچینگ است و هر کوچ آموزش دیده سطوح بالایی از مهارت در این شایستگی را نشان خواهد داد. با این حال، زمانی که یک کوچ به صورت داخلی کار می‌کند، تنظیم آن می‌تواند بسیار چالش برانگیز باشد. به نظر من این قرارداد دو جنبه دارد، یکی آن چیزی که من آن را قرارداد روانی می نامم و دیگری قواعد نامزدی/تجاری. یک کوچ خوب آموزش دیده می‌تواند با مراجع مستقیم قرارداد روانی ببندد و برای حمایت از رشد مراجع با مراجع درگیر شود. با این حال، در اکثر سازمان ها، جنبه دوم معمولا نادیده گرفته می‌شود یا به طور ضمنی قرارداد می‌شود. این مسائل را ایجاد می‌کند. در عمل من متوجه شده ام که اجرای این قرارداد به خصوص در زمینه سازمانی دشوار است. معمولاً خدمات کوچینگ به عنوان بخشی از برنامه توسعه فردی ارائه می‌شود. فرد ممکن است به طور کامل در این امر شرکت کند یا نکند. یکی، باید در طراحی این مداخله توسعه دقت کرد. تیم برنامه کوچینگ می‌تواند قوانین تعامل را تعیین کند و همچنین به طور بالقوه مکانیزم بازپرداختی برای کمک کوچ داشته باشد. هم برای کوچ و هم برای مراجعان (مراجعان کوچینگ) سود زیادی خواهد داشت. کوچینگ می‌تواند در فرآیندهای سازمانی توسعه و پیشرفت شغلی گنجانده شود.

حفظ رازداری و استقلال

برای موفقیت کوچینگ به عنوان ابزاری برای تغییر فرهنگ، تنظیم رابطه کوچ و مراجع به گونه‌ای است که از رشد مراجع حمایت کند. آسیب پذیری انسان یکی از ارکان مهم رشد است. فرد برای یادگیری و رشد باید ناراحتی خاصی را حس کرده و تجربه کند. بیشتر ما انسان ها، به دلیل محدود کردن این باور که آسیب پذیر بودن نشانه ضعف است، چنین فرصت هایی را از دست می‌دهیم. به نظر من، ما بخشی از مجموعه های انسانی بوده ایم، جایی که قهرمانان شکست ناپذیری را دیده ایم و به این باور رسیده ایم که همه ما شکست ناپذیر هستیم. با این حال، همه ما می‌دانیم که انسان ها آسیب پذیر هستند. همه ما به فضاهایی نیاز داریم که بتوانیم آسیب پذیری را آشکارا اعتراف کنیم و به روش منحصر به فرد خود با آن برخورد کنیم. وقتی آسیب پذیری خود را با دیگری در میان می گذاریم، احساس عمیقی از ارتباط به وجود می‌آید. کوچها داخلی می‌توانند ایجاد چنین فضای ایمن از نظر روانی را چالش برانگیز بدانند. عوامل زیادی می‌توانند در این راه وجود داشته باشند. یکی از عوامل اصلی توانایی کوچ در ایجاد فضای امن با حفظ محرمانه بودن و اطمینان از عدم وجود تضاد منافع است. فاصله قدرت همچنین می‌تواند مانعی برای ایجاد یک فضای امن روانی برای مراجع باشد. در فرهنگ‌های به شدت اقتدارگرا، مدیران ارشد یا رهبر ممکن است به‌عنوان تهدیدکننده در نظر گرفته شوند و نتوانند به راحتی اعتماد مراجع خود را جلب کنند. فاصله در قدرت مطمئناً می‌تواند مانعی برای آسیب پذیری مراجع باشد. یک بار یکی از رهبران ارشد به من مراجعه کرد تا به او کمک کنم یک کوچ برای یکی از زیردستان های مستقیم خود پیدا کند. او مشتاق حمایت از اعضای تیمش بود. از آنجایی که کوچ آموزش دیده بودم، داوطلب شدم و پیشنهاد کمک کردم. او از کمک من به عنوان کوچ امتناع کرد. او گفت: او راحت نخواهد بود که با شما صحبت کند. خوب، پس از یک سال، یکی از اعضای تیم مربوطه برای کمک به من مراجعه کرد و او در حال حاضر مراجع بسیار جذاب من است. نگرانی هایی در مورد توانایی کوچ داخلی برای ایجاد فضایی برای مراجعان خود وجود دارد.

اگر کوچ نقش‌های سازمانی دیگری نیز داشته باشد، مطمئناً ممکن است در رابطه دخالت کنند. کوچ یا مراجع ممکن است به طور ناخودآگاه “نقش‌های دیگر” را در حین شرکت در جلسات کوچینگ ایفا کند. یکی از راه‌های جلوگیری از تضاد منافع و مسائلی که در بالا به آن اشاره شد، این است که اطمینان حاصل شود که کوچ و مراجع از یکدیگر مستقل هستند و در هنگام شرکت در جلسات کوچینگ هیچ سهم دیگری ندارند. این را می‌توان با تنظیم یک هنجار انجام داد که یک کوچ فقط می‌تواند با مراجع خارج از محدوده کنترل خود کار کند و در نتیجه استقلال را حفظ کند. من معتقدم این استقلال برای کار کوچینگ در سازمان ها مهم است. همچنین توصیه می‌کنم یک هیئت مستقل بررسی اخلاقی متشکل از کارشناسان مستقل تشکیل شود که حق قضاوت در مورد موارد نقض قوانین رفتاری توسط کوچ داخلی را خواهد داشت. همه کوچها داخلی می‌توانند سرپرست کوچینگ داشته باشند تا به آنها در حل معضلات اخلاقی که ممکن است با مراجعان خود با آنها برخورد می‌کنند کمک کنند.

 تعامل با ذینفعان

در یک بافت سازمانی، سهامداران مهم دیگری مانند مدیر یا حامی مراجع وجود دارند. گاهی اوقات این ذینفعان دارای برخی منافع خاص هستند یا مشتاق توسعه مراجعان هستند. تعیین انتظارات با این ذینفعان مهم است. کوچ داخلی در قبال مراجع که کوچینگ می‌کند مسئول است و به هیچ وجه در قبال سایر ذینفعان پاسخگو نیست. هر اطلاعاتی که ممکن است ذینفعان به آن نیاز داشته باشند، تنها با دانش صریح مراجع قابل ارائه است. در تجربه خود من تفاوت زیادی بین آنچه مراجع به عنوان پیشرفت گزارش می‌کند و آنچه توسط ذینفعان مشاهده می‌شود دیده‌ام. از این رو مهم است که در مورد اهدافی که مراجع روی آنها کار خواهد کرد، معیارهای موفقیت و نحوه دریافت و به اشتراک گذاری بازخوردها توافق کنید. به نظر من، اکثر سازمان‌ها این کار را به خوبی انجام نمی‌دهند. پیامد ناخواسته عدم تعیین انتظارات صحیح با ذینفعان کلیدی می‌تواند برای فرهنگ کوچینگ در سازمان ها مضر باشد.

ارزش کوچ داخلی

کوچ داخلی بودن مطمئنا یک تجربه لذت بخش و رضایت بخش است. این یک راه برای حمایت از همکاران خود برای توسعه است. مطمئناً نیاز به سرمایه‌گذاری زیادی از نظر زمان و هزینه دارد. فرد باید به این ماموریت توسعه و پرورش استعداد متعهد باشد، در غیر این صورت کوچینگ می‌تواند به یکی دیگر از وظایف سازمانی تبدیل شود. اگرچه این تمرین در باطن پاداش دهنده است، به ندرت در مورد آن آشکارا صحبت می‌شود یا توسط مراجعان به رسمیت شناخته می‌شود. مراجعان از تأیید حمایت کوچ در رشد و توسعه اجتناب می‌کنند، زیرا این حمایت نامشهود است. بسیاری از مواقع مراجعان تصور می‌کنند که این یک وظیفه سازمانی برای کوچ است که کارمندان سازمان را راهنمایی کند. سازمان ها همچنین در تعیین کمیت میزان هزینه های صرف شده برای آموزش و تایید کوچ و همچنین زمان صرف شده برای کوچینگ توسط کوچها داخلی، کار خوبی انجام نمی‌دهند. یکی از راه های ممکن برای مقابله با این وضعیت، محاسبه سرمایه‌گذاری و داشتن مکانیزم بازگشت شارژ برای خدمات کوچینگ است.
برنامه کوچینگ داخلی در صورتی می‌تواند ارزش زیادی را به ارمغان بیاورد که به روشی درست تنظیم شود و بتواند دامنه وسیعی از امکانات را برای سازمان ایجاد کند.